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創(chuàng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展與宏觀環(huán)境無關(guān)（快速長大創(chuàng)業(yè)模式可能出現(xiàn)的最大問題是）

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創(chuàng)業(yè)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展與宏觀環(huán)境無關(guān)（快速長大創(chuàng)業(yè)模式可能出現(xiàn)的最大問題是）

小海按：

在硬科技創(chuàng)業(yè)生態(tài)體系中，越來越多的企業(yè)創(chuàng)始人和高管團(tuán)隊(duì)意識到“組織問題”的重要性并逐步遭遇“組織建設(shè)的瓶頸”。

作者 | 創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)部

來源 | 中科創(chuàng)星（ID：casstars）

01

向以客戶為中心的流程性組織轉(zhuǎn)型

科技企業(yè)早期通常以研發(fā)為中心，隨著企業(yè)的產(chǎn)品成型面向市場后，如何順利轉(zhuǎn)型為以客戶為中心的流程型組織？

在企業(yè)發(fā)展的不同階段，你面臨的挑戰(zhàn)、內(nèi)外部環(huán)境都是不一樣的。

而創(chuàng)業(yè)需要具備過三關(guān)的能力：

初創(chuàng)期是過產(chǎn)品關(guān)；成長期是過市場關(guān)；發(fā)展期是過管理關(guān)。

產(chǎn)品關(guān)是以技術(shù)研發(fā)能力為核心，以研發(fā)出能夠滿足市場需求的產(chǎn)品作為此階段的主要焦點(diǎn)，做好工藝驗(yàn)證、供應(yīng)商管理產(chǎn)業(yè)化、降低成本、保證質(zhì)量穩(wěn)定。

這也是科技型創(chuàng)業(yè)公司最擅長的環(huán)節(jié)，就是做好研發(fā)。

第二關(guān)是市場關(guān)。

需要以市場渠道的拓展和維護(hù)能力為核心，做好銷售工作，讓產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場。

把企業(yè)規(guī)模做大是這個階段的主要焦點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)客戶第一，建立激勵政策，以銷量占據(jù)市場。

其實(shí)大多數(shù)科技創(chuàng)業(yè)公司因?yàn)樽陨砥髽I(yè)的科研基因會順利通過產(chǎn)品關(guān)，銷售額突破幾千萬是沒有問題的。

但隨著企業(yè)的發(fā)展，要想突破幾個億以上，往往就會面臨如何從研發(fā)人員的科研思維轉(zhuǎn)換為市場環(huán)節(jié)的以客戶為中心的問題。

首先從創(chuàng)始人層面來說。

創(chuàng)始人一定要適度完成角色的轉(zhuǎn)變，從抓業(yè)務(wù)到抓管理，從做生意到做機(jī)制，從琢磨產(chǎn)品到琢磨人。

實(shí)際上創(chuàng)始人的精力和目標(biāo)在哪里，整個團(tuán)隊(duì)的注意力就會跟到哪里。

創(chuàng)始人要自己帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)沖到第一線跟客戶多交流，傾聽客戶的聲音，再回來指導(dǎo)研發(fā)方向。

同時要把你的市場團(tuán)隊(duì)建立起來，不斷圍繞客戶的真實(shí)需求，把大量需求傳導(dǎo)給產(chǎn)品部門、研發(fā)部門，要求他們滿足客戶需求，這是思想上的轉(zhuǎn)型。

然后就是機(jī)制流程。

創(chuàng)始人要按照戰(zhàn)略需要設(shè)計(jì)和建設(shè)組織。

組織建設(shè)和戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)能力、企業(yè)文化都是分不開的。

在公司還小的時候，創(chuàng)始人就要重視組織和文化建設(shè)，這需要時間，要在這件事上不斷地學(xué)習(xí)、思考。

從創(chuàng)始人的個人思維轉(zhuǎn)變到團(tuán)隊(duì)建設(shè)，最后再慢慢地將整個機(jī)制建好，吸引更多的人才加入，才能保障一個龐大的系統(tǒng)高效正常地圍繞以客戶為中心的理念去運(yùn)行。

最后是需要適當(dāng)?shù)靥崆皟傻饺曜龊萌瞬艃洹?/strong>

要判斷你儲備的人是不是夠企業(yè)三年的高速增長。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)在發(fā)展過程中要求人員要不斷地走出舒適區(qū)，進(jìn)入挑戰(zhàn)區(qū)，需要的更多的是具備創(chuàng)業(yè)者心態(tài)的高潛人才。

這個時候經(jīng)驗(yàn)不是人才最重要的評判標(biāo)準(zhǔn)，重點(diǎn)是他可以面對不確定性，通過學(xué)習(xí)來提升自我，將這部分人逐步培養(yǎng)為企業(yè)的中堅(jiān)力量。

02

做好對中層團(tuán)隊(duì)的激勵

隨著企業(yè)向成長期發(fā)展，如何做好中層團(tuán)隊(duì)的人才培養(yǎng)與激勵，讓員工價值最大化？

科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)要想高速發(fā)展，實(shí)際上對員工來說是需要具備持續(xù)不斷成長的能力。

分為三個維度，方向、動力、還要有能力。

你要區(qū)分他是方向、動力沒有找到，還是自身能力不足。

方向是基礎(chǔ)，如果方向選錯就會在錯誤的道路上越跑越遠(yuǎn)，損失就越大；

動力分為內(nèi)部因素的自驅(qū)力以及外部因素激勵機(jī)制的問題；

能力是和學(xué)習(xí)能力相關(guān)的。

要分析到底是哪一塊的問題，激勵機(jī)制出問題就要盡快做對應(yīng)的調(diào)整。

員工自身自驅(qū)力或能力難以跟上，就需要從招聘、培養(yǎng)方面來考慮。

通過比對可以持續(xù)高速成長的人和不能高速成長的人之間的差別點(diǎn)，看底層、內(nèi)在的一些東西。

比如抗壓能力、成就導(dǎo)向、價值觀等等是不是存在差異，以此迭代招聘過程中的人才畫像，不然培養(yǎng)幾年成長不了，損失就比較大了。

如果是通過外部招聘任命管理干部，能力是基礎(chǔ)。

但更要看重他的價值觀是否跟公司一致，如果不一致，公司一旦出現(xiàn)危機(jī)或者發(fā)生分歧的時候，影響會更大。

這其中就需要關(guān)注團(tuán)隊(duì)融合、道德素質(zhì)等方面。

一個優(yōu)秀的CEO，同時也是優(yōu)秀的HR。

人招來之后，不是一勞永逸的，中間還要不斷地去看。

我鼓勵一號位和高管成員做一對一的談話溝通，高管也要和中層去溝通，中層也要和團(tuán)隊(duì)成員去溝通。

所有人明確自己的目標(biāo)、使命和能力范圍，同時了解上下級對彼此的評價和期待是什么，這也是檢驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)力特別好的方式。

03

科技初創(chuàng)公司如何吸引人才？

科技初創(chuàng)企業(yè)早期如何在缺錢、缺人的情況下吸引人才，保留人才？

企業(yè)吸引人才的核心就是你的業(yè)務(wù)思考是否做得足夠好。

是要靠你的愿景、使命、價值觀去吸引人，要靠你的事業(yè)去吸引人。

而且這項(xiàng)事業(yè)一定要有前景，讓大家覺得這個事做成了會有非常巨大的價值，不管是精神的回報(bào)，還是財(cái)富的回報(bào)。

這個世界上有相對保守的人，也有喜歡冒險的人。

你要找到那些具備冒險精神的人，具備創(chuàng)業(yè)者心態(tài)的人跟你一塊創(chuàng)業(yè)。

首先你自己需要堅(jiān)信不疑，才會有感染力，充滿激情，兩眼放光，形成喬布斯講的“現(xiàn)實(shí)扭曲力場”，你就能打動別人。

雖然被打動的人可能是少數(shù)，但是總有人會被打動，再放大到更大的圈子形成更廣泛的影響力。

04

硬科技賽道如何融資？

普遍來說，融資的本質(zhì)邏輯就是講好一個商業(yè)故事。

對于科學(xué)家出身的創(chuàng)始人，你的邏輯是要想清楚技術(shù)、產(chǎn)品、市場、團(tuán)隊(duì)、場景解決方案是否有明確的剛需，是否能夠得到驗(yàn)證，是否能夠閉環(huán)。

對于你企業(yè)所處的賽道來說，確實(shí)還是比較困難的。

這條賽道還沒有得到商業(yè)驗(yàn)證的時候，融資是最困難的。

有一種說法，找天使投資是在找3F投資人（family/friend/fool）。

先找到能夠給你第一筆資金的人，推動企業(yè)發(fā)展到一定程度、得到一定驗(yàn)證之后就能打動大部分的機(jī)構(gòu)投資人。

反復(fù)對接投資機(jī)構(gòu)之后如果還是找不到錢，就說明時機(jī)還沒有到，這個是行業(yè)成熟度的問題。

另外市面上的投資機(jī)構(gòu)整體上不太喜歡投冷門，喜歡投熱門，跟中國現(xiàn)在投資圈的氛圍有關(guān)系，這是客觀條件。

需要先將這件事往前推動，進(jìn)入投資機(jī)構(gòu)的視野內(nèi)。

05

選擇產(chǎn)業(yè)資本還是風(fēng)險投資？

作為創(chuàng)業(yè)公司，拿不同人的錢，可能命運(yùn)就不一樣，在產(chǎn)業(yè)資本和風(fēng)險投資間應(yīng)該如何選擇？

資本都是帶有屬性的，你拿了風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)的錢，就要在回報(bào)上符合投資機(jī)構(gòu)的要求，你拿了產(chǎn)業(yè)資本的錢就要在產(chǎn)業(yè)上符合他的目標(biāo)方向。

當(dāng)你走向資本市場的時候，一定要拿和你理念相同、價值觀相同的人的錢。

產(chǎn)業(yè)資本有它的好處，可以帶訂單，懂業(yè)務(wù)，投資周期短，幫助很大，但是要守住底線。

跟產(chǎn)業(yè)資本談判的時候，如果說一定要控制你，就需要慎重。

我認(rèn)為最好是產(chǎn)業(yè)資本和風(fēng)險投資結(jié)合起來會比較好。

剛開始的時候是VC進(jìn)，企業(yè)發(fā)展得大一點(diǎn)，再讓產(chǎn)業(yè)資本進(jìn)，相對來說這個時間產(chǎn)業(yè)資本對你的控制力會弱一點(diǎn)。

如果你一開始就讓產(chǎn)業(yè)資本進(jìn)，你很小的時候，估值低很容易被控制。

所以讓VC、產(chǎn)業(yè)資本形成制衡會好一點(diǎn)。

這個問題沒有最優(yōu)解，只有一個當(dāng)下可以接受的解，需要創(chuàng)始人和其他團(tuán)隊(duì)成員綜合評判。

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創(chuàng)業(yè)政策詳情

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