特約作者 | 余偉

12年一個輪回。中國的“十二生肖”通常叫做一輪，指的就是12年。

如果以新英體育成立、英超第一次出現(xiàn)在中國互聯(lián)網(wǎng)、新浪開始視頻轉(zhuǎn)播NBA的2010年為始，到騰訊體育裁撤6個運營小組的2022年為止，中國體育版權(quán)市場剛好走過12年。

這12年，是體育觀賽習慣從電視全面遷移到互聯(lián)網(wǎng)的12年，是2C付費從在暗夜中摸索到真正成為行業(yè)共識的12年，是物價從通縮到通脹、再到滯漲的12年，是資本五味雜陳、說不出是什么滋味的12年，也是互聯(lián)網(wǎng)體育媒體領(lǐng)域城頭變幻大王旗的12年。

12年過去了，但它留給行業(yè)的思考，不應就此停止。

太陽底下的冰淇淋

都說，體育賽事媒體版權(quán)是體育產(chǎn)業(yè)的核心。那么，體育賽事媒體版權(quán)，究竟是什么？應該怎么玩？

在國外版權(quán)方的PPT或者宣傳視頻里，它是賽事有哪些超級明星、哪些豪門俱樂部，它在全球有多少觀眾、在多少個國家或地區(qū)有多少家媒體合作伙伴，它是社交媒體上有多少粉絲。

但對媒體平臺來說，這些都是虛的，它就是一根“夏天，太陽底下的冰淇淋”——你買了它，可以獨享，也可以收費與小伙伴一同分享，但你是否享用、和誰分享，冰淇淋都只能出現(xiàn)在夏天（限定時間）且暴露在太陽底下（限定地點、限定渠道）。更關(guān)鍵的是，隨著時間的推移，冰淇淋的分量都一定會減少，直到最后化為烏有。

從最早的新英體育、TOM網(wǎng)站、四大門戶，到后來樂視體育、PP體育，直至如今的騰訊體育、愛奇藝體育、咪咕視頻，這12年里，流水的媒體平臺、鐵打的頭部版權(quán)。買過冰棍的顧客，兩只手根本數(shù)不過來，NBA（如果騰訊體育和騰訊視頻算2個的話）和英超在中國大陸的頭號玩家分別都三易其主，但真正吃到甜頭的食客，可以說鳳毛麟角。

因為想吃好這根冰淇淋，靠它給你賺錢，難度不亞于虎口搶食——你如果不給它遮陰避陽，不奮力吆喝，不呼朋喚友來捧場，它很快就會融化在你手里，不僅無人問津，最后什么都留不下，可能還會弄臟手；可如果你做好了，圍觀的人越多、越垂涎三尺，下次再買冰淇淋，賣家漲價就越狠。狠到讓你如鯁在喉、如芒在背，進退兩難。

進，萬丈深淵；退，一無所有。進，就是2年前的騰訊體育；退，就是6年前的新英體育。舊的周期有多歡暢，新的周期就有多痛苦。

縱使強如騰訊，以10億為計算單位的平臺用戶規(guī)模、長期雄霸中國互聯(lián)網(wǎng)第一的用戶在線時長、5年傾盡全力的投入運營和合作友誼，換來的，也只是讓NBA少漲點價——看看如今騰訊NBA賽事直播的廣告：治療尿澀痛的三金片、標榜玻尿酸的杰士邦、防脫發(fā)的記不得名字的產(chǎn)品——帶給人極度的不適感，但騰訊體育靠這些能賺回版權(quán)費嗎？

而上游賣冰淇淋的老外，卻桃花依舊笑春風，即使冷場，也只是暫時的，很快就會回血。

所以，你說，體育版權(quán)對體育媒體平臺而言，到底是禍還是福，是祝福還是詛咒，是保護自己的護城河，還是助攻對手的攀云梯？

天時地利人和物宜工巧

雖然賺錢不易，但過去12年里，這個行業(yè)也并非沒人賺到過錢。不過，在討論誰賺到過錢前，先聊聊這個行業(yè)里有哪些流派的選手——流派決定著定位、玩法、前行路徑，甚至命運軌跡。

在傳統(tǒng)商業(yè)領(lǐng)域，商業(yè)品牌通常分為4類：產(chǎn)品品牌、渠道品牌、導購品牌和供應鏈品牌

· 產(chǎn)品品牌，生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品的，比如生產(chǎn)銷售冰淇淋的哈根達斯；

· 渠道品牌，給商品提供銷售場所的品牌，比如給哈根達斯提供銷售平臺的京東；

· 導購品牌，幫助消費者做消費決策的品牌，比如刊登哪里賣的哈根達斯最好吃的《精品購物指南》；

· 供應鏈品牌，負責供應鏈的，比如給哈根達斯提供牛奶、巧克力等原材料的美國食品供應鏈巨頭。

中國的互聯(lián)網(wǎng)體育視頻媒體，也可以按照這個邏輯劃分。

球迷們這些年看球所登陸的騰訊體育、愛奇藝體育、PP體育、樂視體育等等都可以看作產(chǎn)品品牌——自己買原材料（版權(quán)）、自己加工（建演播室、找解說、包裝、招商）、自己發(fā)行（在自己平臺轉(zhuǎn)播）、自己宣傳（自己在各個平臺營銷推廣），這些品牌相當于體育媒體領(lǐng)域的哈根達斯。

誰是供應鏈品牌？新英體育。因為新英體育最主要的收入來源是版權(quán)貿(mào)易（新媒體平臺收入占比相對較低），也就是給同行和自己提供原材料（版權(quán)），所以新英體育可以理解為體育媒體領(lǐng)域的Sysco。

誰是渠道品牌？咪咕視頻。因為運營商本質(zhì)就是信號通道，所以作為通訊運營商中國移動的子公司，咪咕在體育媒體領(lǐng)域的定位也是渠道，只不過是自營式渠道，所有冰淇淋（版權(quán)）都自行采購，相當于體育媒體領(lǐng)域的京東。當然咪咕體育目前也有部分往產(chǎn)品品牌靠攏。

誰是導購品牌？直播吧，每天搜集、發(fā)布比賽直播鏈接，然后把流量分發(fā)出去，相當于體育媒體領(lǐng)域的《精品購物指南》。

不同的定位，決定著不同的生存方式。

產(chǎn)品品牌，想做大，冰淇淋的原材料得優(yōu)質(zhì)、種類得豐富、生產(chǎn)工藝得精良、宣傳推廣得給力、用戶服務得到位。所以巔峰時，樂視體育持有310種冰淇淋（版權(quán)），團隊人數(shù)超過1000，市面上有頭有臉的帶貨人（足球解說），能請到的，無一遺漏；騰訊體育則把某一種口味的冰淇淋（頭部籃球賽事資源）一網(wǎng)打盡，團隊人多時，也有350人左右。

但所有這些，就必然導致成本高企。想盈利，成本控制至關(guān)重要，尤其是冰淇淋（版權(quán)）采購價。當年的樂視體育，即使沒有被賈躍亭抽走大部分融資，延續(xù)性依舊是問題，因為收入跟成本差著幾條街。

自營式渠道品牌，只要在我的貨架（網(wǎng)站/App）上能買到冰淇淋（看到比賽直播）就行，不管是貼誰的Logo（信號是帶著央視的臺標，還是PP體育或愛奇藝體育的標）。不過，所有的冰淇淋，還得自己進，所以進的冰淇淋越多，進價越貴，成本就越高。

玩自營式渠道生意的，必須得有極強的資金支持。咪咕在冰淇淋價格高峰期時上的牌桌，成本可想而知，好在，咪咕背靠大樹。但硬幣的另一面是，假如大樹哪天想自己挪一挪地方，不給你靠了，你靠誰？所以，細思極恐。

供應鏈品牌，商業(yè)邏輯倒相對簡單，低買高賣，不太需要考慮品牌在面向C端消費者的影響力，但由于也要進冰淇淋，所以不僅考驗操盤手的眼光、談判力和遠見，還得面臨冰淇淋在融化過程中，有沒有人來分享、會不會貶值的風險。

導購品牌，賣不賣冰淇淋（播不播比賽）不重要，重要的是，你想知道哪里賣冰淇淋（播比賽），來問我。所以，輕資產(chǎn)運營，規(guī)模不大，但也船小好調(diào)頭。

所以，拋開作為導購品牌，供應鏈品牌、產(chǎn)品品牌、渠道品牌，每一類品牌想盈利，特別是盈大利，都不容易。

迄今為止，前述這么多玩家里，只有一家曾真正盈利過（這里指的是連續(xù)多年收入明顯高于成本），那就是新英體育（騰訊體育在與NBA獨家新媒體合作第一個周期的后期，坊間說法是接近盈虧平衡，目前這個周期則未能盈利）。

新英體育當時盈利靠什么？天時、地利、人和、物宜、工巧。

天時：政策的烘托，2014年，自上而下大力支持體育產(chǎn)業(yè)的重大利好政策陸續(xù)出臺；

地利：資本涌入，為了種種訴求，跑馬圈地、爭相落子；

人和：僧多粥少，激烈的競爭，尤其是有1-2個踴躍的買家永遠在舉牌；

物宜：在2012年價格低谷，早早鎖定6年英超獨家長約；

工巧：經(jīng)歷過天盛潰敗，吃一塹長一智，老謀深算的團隊——執(zhí)著的投資人李建光和精明的掌舵人喻凌霄。

其中的關(guān)鍵之一，就是在“冰淇淋”價格足夠低的時候，買得足夠多。天時、地利、人和、物宜、工巧，今何在？李建光、喻凌霄組合倒還穩(wěn)定，但其他條件已不再理想。

天時？政策的邊際效應在減弱；地利？資本日趨理性、冷靜；人和？抬價能手樂視體育和PP體育，前者早已倒下，后者即使有心殺敵，也無力回天。咪咕幾乎成了行業(yè)唯一的金主；物宜？版權(quán)價格雖然不至于達到2016年前后的最高點，但也不是8年前、10年的模樣，更要命的是，下游除了咪咕，幾乎沒有金主了。

所以，現(xiàn)在新英體育、愛奇藝體育，的確也不如2015、2016年那么容易。

一個12年過去，下一個12年里，誰能從體育版權(quán)上賺到錢？答案還是得結(jié)合天時地利人和物宜工巧判斷。這5個條件誰滿足越多，誰才越有機會盈利。

假如時光倒流

到這里，我們聊聊騰訊體育。

騰訊體育大裁員，唏噓嘆惋之余，我們是否可以想想，假如時光倒流，不說扭轉(zhuǎn)乾坤，就說騰訊體育是否有機會自救？

記得老外在報道媒體機構(gòu)購買體育版權(quán)時，會經(jīng)常使用一個詞——portfolio，比如某年某月，亞馬遜把英超部分場次的直播權(quán)裝入portfolio，合同是從哪年開始、到哪年結(jié)束，消息源透露這筆交易值多少錢。

這個詞咋一看，似乎沒有什么特別的含義，但是如果橫向一貫通，你就會發(fā)現(xiàn)其實內(nèi)有乾坤——這個詞不是體育版權(quán)商業(yè)的專有名詞，投資機構(gòu)在表達投資組合時，用的也是這個詞。

兩個領(lǐng)域都用同一個詞，說明體育版權(quán)的采購，其實也是一種投資的組合。既然是組合，肯定不能隨便亂來，勢必要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標匹配，要分主次、排優(yōu)先級、講收益風險，這樣才能物盡其用，充分發(fā)揮各自的價值，實現(xiàn)1+1大于2的效果。就像請客吃飯，硬菜、家常菜、葷菜、素菜彼此搭配，錯落有致，才恰到好處。如果全桌都是大魚大肉，不僅錢燒得慌，還容易給人留下不尊重食物、不懂生活的印象；但如果全桌都是素菜、涼菜，盡管既健康又節(jié)省，但是不是稍微偏離了請客的初衷？何必興師動眾地來飯店吃呢？

如果從這個視角重新審視騰訊體育當初的版權(quán)組合，你是不是也有同樣的感受？那就是，騰訊體育當時手中的版權(quán)組合里，只有NBA這唯一一道大菜，其他菜雖然都很美味，但分量都遠不能與之相提并論。正所謂“無魚不成席”，如果完全失去NBA這道大菜，這一桌菜何以大宴賓客，騰訊體育整個會員體系將失去支點，騰訊在整條體育內(nèi)容賽道的地位就將面臨邊緣化危機。

當新的版權(quán)周期談判到來時，騰訊已經(jīng)沒有退路，只能背水一戰(zhàn)、押上所有賭注，最終用3倍的價格才保住NBA。而這，就為騰訊體育后來一系列的變化埋下悠長的伏筆——因為NBA版權(quán)成本太高，高到騰訊體育難以支撐，只能眼睜睜被用戶和營收規(guī)模大得多的騰訊視頻名正言順地橫刀奪愛；因為將NBA版權(quán)拱手讓出，騰訊體育在公司內(nèi)部的地位急轉(zhuǎn)直下；因為地位急轉(zhuǎn)直下，團隊編制便開始松動，因此有了這一次裁員。要不是這賽季NBA版權(quán)轉(zhuǎn)回騰訊體育，裁員的動作可能會更早。（延展閱讀：正確理解騰訊體育大裁員）

所以，什么是“草蛇灰線，伏脈千里”，這便是了。所以，戰(zhàn)略布局里“布局”這個詞不應該簡單理解為隨便買買買，而應該是揚長避短、進可攻退可守的謀篇布局。

也許有人會問，當時的騰訊體育，假如不跟NBA續(xù)約，還可以有別的選擇嗎？當時的體育版權(quán)價格，正站在山頂最高峰，中超的價格高得離譜，英超貴到震動英倫，還有什么資源的戰(zhàn)略價值可與NBA平起平坐？

這個問題，雖難以回答，但不至于沒有討論的空間。

試想一下，如果騰訊放棄NBA新媒體獨播，選擇與同行們分享，成本是不是可以下降很多。以騰訊的平臺稟賦和商業(yè)化能力，同樣的資源，變現(xiàn)要遠強于其他平臺。關(guān)于這一點，歷次奧運會、世界杯的案例都已有證明。不獨播，天又不會塌下來。在2015年之前，騰訊就是與新浪共享NBA直播權(quán)的。踢足球、打籃球，都不應該只有進攻，沒有后防。

再退一步講，既然能預料到（NBA版權(quán)運營得那么好，競爭對手都虎視眈眈，騰訊心里比誰都清楚，不可能預料不到）NBA價格會大幅漲價，且最終愿意接受翻倍上漲的結(jié)局，為什么不提前布局其他資源，降低對NBA資源的依賴，以分散風險，甚至以去留無意的心態(tài)面對NBA續(xù)約談判，避免被打七寸？走一步、看兩步、想三步，不正是管理者應該做的么？深究到最后，還是有錢，還是豪賭，還是投機。

體育版權(quán)岔路口

這部分主要聊F1。大多數(shù)中國車迷都想不明白，新賽季有了中國F1第一人周冠宇后，自己的觀賽渠道反而變窄了。早已習慣移動端觀賽的他們，上賽季還可以在騰訊收看賽事直播，這賽季只能借助五星體育和廣東體育的電視轉(zhuǎn)播。

背后的核心就是F1在中國的版權(quán)售賣遇阻。賽季開始前，F(xiàn)1和潛在的幾個重點中國買家談了幾輪，因為周冠宇，大家都有點興趣，但沒人出高價——騰訊體育給出了50萬美元的報價，被F1內(nèi)部認為是“恥辱性的”，他們期待值是千萬美元。

如今F1新賽季已跑完6站，F(xiàn)1在中國的新媒體版權(quán)仍然沒賣出去，據(jù)懶熊體育了解，他們把所有平臺都詢了個遍，并沒有拿到理想的報價，F(xiàn)1希望在中國賣出千萬美元版權(quán)，但市場實際給出的不超過百萬美元，理想與現(xiàn)實，再加上周冠宇近期的低迷，目前已處于擱淺狀態(tài)。

F1版權(quán)在中國實際值多少錢？有兩個數(shù)據(jù)可供參考。一個來自騰訊體育內(nèi)部，作為2019-2021三個賽季的版權(quán)運營方，騰訊沒有單獨賣過F1會員，都是打包其他賽事一起賣會員包，內(nèi)部測算F1的實際付費用戶在1萬左右；另一個來自五星體育，他們曾在首站前依托微信電視賣了一波會員，沒做太多宣傳，我們從內(nèi)部得到的數(shù)據(jù)是，最后有1.5萬人掏199元。不過五星很快就被證明是違規(guī)銷售，事先并沒有獲得新媒體版權(quán)，后續(xù)不得不退款。

1.5萬人付費累計收入就是300萬，跟騰訊的50萬美元正好呼應。

賽事轉(zhuǎn)播在中國還有另一個收入就是廣告售賣，這個跟賽事觀看量又直接相關(guān)，F(xiàn)1在中國的核心觀眾數(shù)量目前應該在50-100萬之間。當下的經(jīng)濟環(huán)境，品牌普遍預算吃緊，除非目標人群特別重疊，一般流量的賽事很難獲得品牌親睞——五星體育目前主要的廣告客戶是驍龍和周冠宇代言的軒尼詩。另一個值得思考的事情則是，周冠宇所在的阿爾法羅密歐車隊，這賽季甚至沒有給中國市場留傳播預算。

如果周冠宇不出現(xiàn)特別大的流量拉動（比如拿到排位賽甚至正賽冠軍），小幾百萬人民幣應該就是F1版權(quán)當下在中國的真實市場價值。懶熊體育了解到，F(xiàn)1已經(jīng)把目標價位調(diào)至千萬人民幣，也很難再往下調(diào)，作為一個每年版權(quán)收入高達8億美元的賽事IP，即便中國市場再有潛力，很難說就愿意先賺這點小錢等待未來，因為他們需要權(quán)衡的還有中美博弈的大背景。

具體一點，在商言商，幾十萬美元在8億美元的大盤子里，收益可以忽略，再加上本土沒有賽事加成，不值得投入多少精力；中國轉(zhuǎn)播商對賽事畫面可能還有更多的要求，比如不能出現(xiàn)政治表態(tài)等，類似事件一旦進入輿論漩渦，不管是中國還是西方，勢必難以理清，畢竟F1背后的東家是美國公司自由媒體集團，拓展美國市場是他們的當務之急。順便提一下，F(xiàn)1這幾年在美國的版權(quán)年價在500萬美元上下，今年底到期，借助奈飛紀錄片《Drive to Survive》的火爆，F(xiàn)1已經(jīng)將預期價格提高到7500萬，是的，15倍，SBJ的消息說ESPN也愿意買。

F1在中國的困局，也是頭部海外賽事IP在中國的縮影。2015年前后，借著46號文和體育產(chǎn)業(yè)的東風，這些IP成為互聯(lián)網(wǎng)體育新貴的豪賭工具，在國內(nèi)賺得盆滿缽滿，英超版權(quán)年價一度沖上2.4億美元，F(xiàn)1最多時一年也能拿到數(shù)百萬美元。當泡沫散去，再加上疫情刺激，一切打回原形，英超年價直接降至1000萬美元，即便后來有回調(diào)，也只是巔峰時的零頭。

這還不是故事的全部。2021年10月，國家發(fā)改革委就《市場準入負面清單（2021年版）》向社會公開征求意見，其中提到“非公有資本不得從事涉及政治、經(jīng)濟、軍事、外交， 重大社會、文化、科技、衛(wèi)生、教育、體育以及其他關(guān)系政治方向、輿論導向和價值取向等活動、事件的實況直播業(yè)務?！币恍I(yè)內(nèi)人士分析，海外職業(yè)賽事IP的版權(quán)和運營，將來大概率將像奧運會和世界杯等一樣收歸國家級媒體統(tǒng)管，如果成真，版權(quán)價值勢必進一步收窄。

由此來看，海外賽事的絕大部分腰部IP，愿意賺小錢的依然能賺到，頭部賽事的利益勢必打折，想要維持一個高水準，則要付出更多的心血和精力。

結(jié)語

騰訊體育的大裁員，給中國體育激情燃燒的12年，打上了一個問號。當然，騰訊體育現(xiàn)在留下還是版權(quán)部門和核心IP NBA的運營人員，這說明他們對體育版權(quán)還擁有著并未泯滅的光榮與夢想。

回頭去看，曾經(jīng)的騰訊體育，穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營，似乎并沒有做錯什么，但依然落得這般境遇，很難不讓人扼腕嘆息、物傷其類。他們尚且如此，其他家可想而知。

但沒必要過度悲觀。天地不仁，以萬物為芻狗。任凡事都有波峰波谷，人左右不了環(huán)境，但可以掌控自己?？偨Y(jié)、吸取有價值的經(jīng)驗，在下一階段王者歸來，才算沒有辜負這12年里所經(jīng)歷的一切。

活生生的例子就擺在眼前：過去12年里最成功的團隊——新英體育，恰恰也是12年前輸?shù)米顟K痛的團隊——天盛傳媒。

聲明：文中觀點僅代表作者本人觀點，不代表懶熊體育。