作者 | Gary

來源 | 汽車服務(wù)世界（ID：asworld168）

今年，頭部企業(yè)之間的相互聯(lián)合與融合越來越頻繁。

前段時(shí)間，百援精養(yǎng)和京東京安途合作，后者的京安途輪胎將供應(yīng)百援精養(yǎng)1700多家門店。

從邏輯上來說，百援精養(yǎng)和京東汽后存在競爭關(guān)系：京東養(yǎng)車本身是個(gè)連鎖體系，和百援精養(yǎng)的加盟門店有業(yè)務(wù)重疊；而百援精養(yǎng)已經(jīng)建立了自己的供應(yīng)鏈體系，包含輪胎品類。

過去幾年，頭部企業(yè)不斷擴(kuò)充邊界，業(yè)務(wù)涉及汽修汽配兩端，相互之間存在業(yè)務(wù)重疊性，所以，類似的合作有一定的矛盾性。

今年的情況似乎不一樣了。

在公開和非公開層面，不少頭部企業(yè)都以不同的形式展開合作，甚至涵蓋資本層面的融合。有些是產(chǎn)業(yè)鏈上下游之間的合作，有些合作的邊界則沒有那么清晰。

這個(gè)現(xiàn)象要結(jié)合一些行業(yè)背景來觀察：資本撤退，頭部企業(yè)資金鏈遭遇挑戰(zhàn)；不少頭部企業(yè)還未找到穩(wěn)定的盈利模式；車主的消費(fèi)活力和信心在下降……

種種因素作用下，汽車后市場進(jìn)入了頭部企業(yè)大聯(lián)合時(shí)代，甚至不排除在未來，頭部企業(yè)出現(xiàn)合并的現(xiàn)象。

一、合作、合資、合并……頭部企業(yè)大聯(lián)合

前幾年，一些頭部企業(yè)之間的合作就比較密切，比如美孚和途虎合資成立孚創(chuàng)。時(shí)間走到今年，類似的頭部企業(yè)合作已經(jīng)成為常態(tài)。

總結(jié)下來，目前頭部企業(yè)之間的合作主要分為幾種類型。

第一種，上游品牌商和互聯(lián)網(wǎng)平臺。

美孚和途虎合作，并以孚創(chuàng)為基礎(chǔ)擴(kuò)張美孚的線下汽服門店網(wǎng)絡(luò)是比較典型的案例，美孚本身是途虎的機(jī)油供應(yīng)商，雙方是以產(chǎn)品為合作契機(jī)，延伸到汽服連鎖體系。這個(gè)動(dòng)作也被看作是途虎利用連鎖體系變現(xiàn)的方式。

第二種，上游品牌商和供應(yīng)鏈平臺。

近兩年，博世和開思取得了比較密切的合作，開思是一個(gè)汽配供應(yīng)鏈平臺，目前已經(jīng)同時(shí)涉及全車件和易損件，雙方在產(chǎn)品層面有合作。

另外，開思建立了一個(gè)線下地推團(tuán)隊(duì)，與大量修理廠建立了合作關(guān)系，其中不少修理廠是規(guī)模較大的綜修廠。

基于這個(gè)特性，開思手握的修理廠資源和博世車聯(lián)的連鎖門店模型是比較匹配的，理論上，開思可以幫助博世車聯(lián)開拓加盟門店，這是另外一層合作。

第三種，平臺連鎖和供應(yīng)鏈平臺。

今年集群車寶一直強(qiáng)調(diào)平臺的屬性，自己不做汽服連鎖，而是定位于一個(gè)行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，幫助不同角色的投資人發(fā)展汽服連鎖。

與此同時(shí)，集群車寶也和開思在全車件方面開展合作，用后者來彌補(bǔ)汽配供應(yīng)鏈沒有覆蓋到的層面。這種合作在前幾年是比較少見的。

第四種，互聯(lián)網(wǎng)平臺和汽服連鎖。

文章開頭提到過，京東京安途和百援精養(yǎng)在近日達(dá)成了合作。

京東汽后一直是汽配和汽服兩條腿走路，前者有京東云配和京安途，后者從京車會(huì)升級成京東養(yǎng)車；而百援精養(yǎng)在擴(kuò)張加盟門店的同時(shí)，也自帶供應(yīng)鏈體系。

不過，二者的汽服連鎖體系存在一定差異性，京東養(yǎng)車想打造一個(gè)統(tǒng)一的連鎖模型，而百援精養(yǎng)主要是通過培訓(xùn)、營銷等方式提升門店經(jīng)營能力。另外，這次主要是輪胎這個(gè)品類通過百援精養(yǎng)的門店進(jìn)行銷售。

所以，如今頭部企業(yè)之間的合作邏輯是：只要主體業(yè)務(wù)不存在較大沖突，就可以在部分業(yè)務(wù)甚至產(chǎn)品品類上協(xié)同發(fā)展。

第五種，互聯(lián)網(wǎng)平臺和垂直運(yùn)營商。

目前比較活躍的貓虎，為了切入更多業(yè)務(wù)，往往采取入股或收購垂直運(yùn)營商的方式。比如前幾年途虎入股有壹手，就是為了擴(kuò)展鈑噴業(yè)務(wù)。

今年，天貓養(yǎng)車推出改裝中心門店，就吸收了趴趴派客的團(tuán)隊(duì)，主要利用后者來設(shè)計(jì)門店模型，開拓并運(yùn)營線下改裝中心門店。

第六種，汽配供應(yīng)鏈平臺之間的并購。

今年快準(zhǔn)車服收購百川聯(lián)合，是近幾年不多見的汽配供應(yīng)鏈之間的并購，快準(zhǔn)車服通過騰鼎科技收購百川聯(lián)合，百川聯(lián)合的全車件業(yè)務(wù)已經(jīng)接入快準(zhǔn)車服。

這也是汽車后市場易損件供應(yīng)鏈平臺收購全車件供應(yīng)鏈平臺的首個(gè)案例，雖然并購規(guī)模和行業(yè)影響力沒那么大，但不失為一個(gè)標(biāo)志性事件。

二、跑馬圈地成為過去時(shí)，大聯(lián)合時(shí)代到來

從2014年開始，大量資本進(jìn)入汽車后市場，頭部企業(yè)進(jìn)入跑馬圈地時(shí)代，那個(gè)階段的核心是拓展市場，做大業(yè)務(wù)量。

2020年，疫情第一年，也是資本開始撤退的一年，不少頭部企業(yè)選擇擴(kuò)張邊界，在核心業(yè)務(wù)之外找到第二增長曲線，比如供應(yīng)鏈平臺做汽服連鎖，線上平臺做線下業(yè)務(wù)，易損件平臺做全車件業(yè)務(wù)等。

到了今年，頭部企業(yè)的新變化是，開始更多地尋找并促進(jìn)相互之間的合作，甚至尋求合并的可能性，這種B對B端的直接合作，目的之一是資源和業(yè)務(wù)的最大化利用。

可以說，汽車后市場進(jìn)入了頭部企業(yè)大聯(lián)合時(shí)代。

在這個(gè)階段，相比于過去幾年，頭部企業(yè)面臨著幾個(gè)變化。

一是發(fā)展邏輯的變化，從資本邏輯轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)邏輯。

在資本充足的時(shí)候，頭部企業(yè)還有業(yè)務(wù)試錯(cuò)的可能性，比如快準(zhǔn)車服早期折騰了不少業(yè)務(wù)，包括新車、二手車等，最后交了學(xué)費(fèi)發(fā)現(xiàn)行不通。

如今資本撤退，各家頭部企業(yè)現(xiàn)金流緊張，必須將有限的資源投入到核心的業(yè)務(wù)當(dāng)中，這也是頭部企業(yè)開始不斷業(yè)務(wù)聯(lián)合的原因之一，通過可行的業(yè)務(wù)模型推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

二是財(cái)務(wù)邏輯的變化，從虧損邏輯轉(zhuǎn)向盈利邏輯。

前幾年有投資人說，“對于這些頭部平臺而言，現(xiàn)階段不應(yīng)該考慮賺錢，先擴(kuò)大規(guī)模才能做出效率。”

確實(shí)，不少互聯(lián)網(wǎng)平臺是從燒錢虧損做起，最終達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，在某個(gè)領(lǐng)域占據(jù)絕對的市場份額，形成某種程度的壟斷。不過，過去幾年的價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)證明，汽車后市場燒錢燒不出個(gè)未來。

所以，頭部企業(yè)必須要重新思考規(guī)模和虧損之間的平衡，構(gòu)建短期的盈利能力，我們看到，近兩年不少頭部企業(yè)創(chuàng)始人喊出了盈利的口號。

三是在擴(kuò)張上的變化，從跑馬圈地轉(zhuǎn)向穩(wěn)守陣地。

從去年年底到今年年初，不少頭部企業(yè)爆出來裁員現(xiàn)象，而且裁員規(guī)模并不小，證明在現(xiàn)金流壓力下，頭部企業(yè)戰(zhàn)略性放棄了大規(guī)模擴(kuò)張，轉(zhuǎn)而穩(wěn)住核心業(yè)務(wù)，盡量利用核心業(yè)務(wù)變現(xiàn)。

從大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境來看，現(xiàn)在也不是一個(gè)激進(jìn)擴(kuò)張的好時(shí)機(jī)，反而是資源的合理利用，人效的盡量提高，才是更為合適的選擇。

所以，如今頭部企業(yè)紛紛聯(lián)合起來，在業(yè)務(wù)層面形成更為緊密的聯(lián)系，是多個(gè)綜合因素作用下的一個(gè)結(jié)果。

這個(gè)結(jié)果，如果用抱團(tuán)取暖來形容，似乎也有道理。

三、頭部企業(yè)有哪些合并可能性？

除了業(yè)務(wù)層面的互動(dòng)，今年快準(zhǔn)車服收購百川聯(lián)合也給汽車后市場帶來一個(gè)信號，行業(yè)是時(shí)候迎來整合并購了，大魚吃小魚、小魚吃蝦米的現(xiàn)象將越來越頻繁。

未來有哪些潛在的合并可能性？

從類型上來看，大概有幾種：產(chǎn)業(yè)鏈上下游之間的合并，不同業(yè)務(wù)之間的互補(bǔ)，同類型業(yè)務(wù)的合并同類項(xiàng)，以及資本推動(dòng)的合并。

第一種，產(chǎn)業(yè)鏈上下游之間的合并。

最近幾年，油品輪胎等上游品牌商在汽車后市場的布局很快，一方面是為了業(yè)務(wù)下沉，另一方面也有渠道重整的考慮。另外，品牌商不存在資金壓力。

事實(shí)上，汽車后市場已經(jīng)出現(xiàn)了品牌商投資入股汽配供應(yīng)鏈平臺的案例。品牌商看重的是線下維修門店資源及背后的車主信息，擁有這些資源的中下游企業(yè)，會(huì)成為被并購的目標(biāo)。

第二種，不同業(yè)務(wù)之間的互補(bǔ)。

快準(zhǔn)車服收購百川聯(lián)合就是典型的業(yè)務(wù)互補(bǔ)，后者建立了全車件供應(yīng)鏈平臺，包括產(chǎn)品供應(yīng)、物流體系、客戶資源等。

另外，行業(yè)當(dāng)中一直傳聞，某互聯(lián)網(wǎng)平臺想收購某汽配供應(yīng)鏈平臺，也是為了完善業(yè)務(wù)鏈條。

汽服連鎖收購供應(yīng)鏈平臺、平臺型企業(yè)收購SaaS、數(shù)據(jù)等技術(shù)公司、易損件平臺收購全車件平臺，是未來幾種比較靠譜的合并形式。

第三種，同類型業(yè)務(wù)的合并同類項(xiàng)。

汽配供應(yīng)鏈平臺之間的合并，汽服連鎖之間的合并，在未來都有可能性。

相較而言，汽配供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)化程度更高，合并起來的難度較小，如果資本再助推一下，是存在較大可能性的合并。

汽服連鎖本身沒有形成太多大規(guī)模的企業(yè)，合并的難度比較大，但各家企業(yè)有自己的優(yōu)勢，有的擅長線上體系，有的擅長線下落地，有可能把加盟門店通過某種方式整合到一起。

第四種，資本推動(dòng)的合并。

這種合并可能出現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)平臺之間。

目前幾大互聯(lián)網(wǎng)平臺都在打造各自的生態(tài)，但側(cè)重點(diǎn)不一樣，所處的階段也不一樣，其實(shí)存在較大差異性，可以形成業(yè)務(wù)互補(bǔ)和協(xié)同。

而且，某些互聯(lián)網(wǎng)平臺背后擁有共同的大資本，如果資本有意推動(dòng)，不是沒有合并的可能性。

上面幾種頭部企業(yè)合并的形式，有的已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，有的是行業(yè)傳聞，有的只是猜測。

不過，有一點(diǎn)可以確定，長時(shí)間難以盈利的頭部企業(yè)，不會(huì)不考慮生存問題，在這個(gè)問題的催動(dòng)下，企業(yè)之間的合并注定成為選擇之一。