本文由36氪企服點評專家團戴珂原創(chuàng)。

36氪企服點評專家團——戴珂

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一、SaaS這本生意經(jīng)該怎么念？

隨著接觸的SaaS創(chuàng)業(yè)公司越來越多，發(fā)現(xiàn)做SaaS的狀態(tài)分成兩類：一類是把SaaS當作生意做；還有一類是用SaaS創(chuàng)業(yè)。

這二者本來是一件事的不同階段，不知為何成了兩件事。線上線下的各類高手，都在為SaaS創(chuàng)業(yè)出謀劃策；而如何把SaaS這門生意做成，有洞見的幫助卻鮮見。

曾經(jīng)有一段時間流行，看一家SaaS公司好不好，都拿LTV/CAC來說事，如果>3說明公司狀態(tài)健康，否則就不太好。解釋一下，所謂LTV=Lifetime Value，即客戶生命周期價值；CAC=Customer Acquisiton Cost，即客戶獲取成本。

直到最近，還有人問我：“我們公司的LTV/CAC都大于10了，但公司看起來并不太健康，支撐下去都很難了”。我只能回答：再過5年或10年你再算，現(xiàn)在太早了，沒法確定LTV。其實，LTV/CAC這件事，對于現(xiàn)階段的國內(nèi)SaaS沒什么衡量作用。

其實，國內(nèi)SaaS公司要算的不是LTV/CAC，而要盤算的是SaaS生意的盈虧。即我們先不談盈利水平，先算一下把獲客的本錢收回來，需要多久？

畢竟，只有在收回CAC投資之后的收入才是利潤。這個計算公式是：

回收CAC所需年限=（上一年市場&銷售費用）/（ARR增量*毛利率）

比如說計算結(jié)果是5年，那說明如果客戶那會兒還續(xù)約，從第6年才開始盈利。如果這期間客戶斷約，這筆生意直接虧本。

你也許會說，這個計算過于簡單粗暴，令所有的故事都沒法講下去了；但這個算法確實簡單明了，直奔生意主題。不妨就用它給自己當前的生意狀態(tài)，做個量化評估。

有人跟我說，他們公司這樣計算下來，大部分客戶的CAC投資回收周期都得10年以上。那也不用慌，總有解決辦法。從計算公式看出，要縮短回收CAC所需時間，只能減小分子、擴大分母。對應(yīng)的操作是減少市場和銷售費用，提高凈增長率;要想后續(xù)盈利，還需維持客戶不斷約。

所以整個SaaS生意過程中，關(guān)鍵的事就這么幾件：

• 怎樣做市場省錢而有效
• 怎樣提高銷售的效率
• 怎樣實現(xiàn)收入健康增長
• 怎樣確?？蛻衾m(xù)約

二、怎樣做營銷有效又省錢？

在流量時代還有這等好事？還別說，在SaaS行業(yè)還真有。

大部分行業(yè)都是通過市場人員和活動去主動獲取線索，但是在ToB行業(yè)并不是這樣。企業(yè)客戶只有有了需求，才會開始向廠商咨詢或發(fā)出邀約。

當然，你必須是行業(yè)內(nèi)有較高知名度和專業(yè)形象的公司。這樣，在SaaS公司看來，這個線索并不是市場人員主動獲取的，而是潛在客戶主動提供的，只是碰巧聯(lián)系到市場人員而已。

這一點To B和To C完全不一樣。

很多SaaS創(chuàng)業(yè)公司在市場上砸了太多的錢，這既沒有效果、也不可持續(xù)，副作用也不小。所謂言多必失，東說西說反而使自己在客戶心中的定位發(fā)生混亂，不知道你究竟是做什么的。因為活動、推廣、造勢、內(nèi)容營銷等常規(guī)市場方法，對于樹立SaaS公司專業(yè)形象并無幫助。而客戶邀約的SaaS廠商，專業(yè)能力是放在第一位考量的。

很多ToC出身的市場人員，只能在產(chǎn)品層面說事，所謂打造產(chǎn)品價值。實際上，SaaS產(chǎn)品離開企業(yè)背景，沒有任何價值。客戶只關(guān)心它自己的業(yè)務(wù)，而不會花功夫去捉摸你的產(chǎn)品有啥價值。

總之，打造專業(yè)形象，樹立標桿客戶，開發(fā)解決方案，提煉最佳實踐等內(nèi)功，并不需要花那么多錢。

三、怎樣提高銷售的投入產(chǎn)出比？

銷售費用主要是銷售人員的工資、差旅以及其它費用。為確保銷售目標實現(xiàn)，這些費用是不能減少的。所以，能做的只能是提高銷售的投入產(chǎn)出比，也就是提高銷售的效率，這里才是最大的改進機會。

實際上，大部分SaaS公司是用軟件的銷售方法去銷售SaaS。眾所周知，軟件的銷售流程非常復(fù)雜，因此銷售效率非常低。所以，用賣軟件的方法賣SaaS，銷售效率當然也非常低。而且收入只是首年的訂閱收入，遠低于軟件的一次性收入。這樣算下來，SaaS的銷售效率比軟件還低。

也許你會說，銷售周期是由客戶的采購流程決定，沒辦法縮短。

我們提供的建議是：SaaS公司必須開發(fā)SaaS專用的銷售方法；而更快、更準確地幫助客戶做出檢查和評價，客戶一般不會拒絕；有更快速的購買流程，客戶何樂而不為？

對比軟件和SaaS的銷售過程，可以發(fā)現(xiàn)在整個銷售周期上，SaaS至少可以縮短30%以上；這在客觀上相當于提升了銷售效率。如果建立了賣方的“銷售系統(tǒng)”，響應(yīng)速度還可以更快，銷售效率還能進一步提高。

四、怎樣做到收入增長、而毛利率不降低？

經(jīng)過毛利率調(diào)整的收入增量計算方法是：ARR增量*毛利率。實現(xiàn)ARR增長最直接的方法，是招聘更多的銷售員。

但是，這樣做的結(jié)果勢必導致毛利率的降低。其結(jié)果是有效收入可能并沒有實際增長，CAC回收周期也沒有縮短。所以，這個問題也只能通過提高銷售效率解決，與上一個問題的解決方案是相同的。

五、怎樣確?？蛻舨粩嗉s？

如果客戶在回收CAC周期內(nèi)流失，該客戶造成的虧損就成定局。所以防止客戶流失，對于后期盈利就極為重要。因為SaaS并不能像軟件一樣，在交付過程中任意變更目標和設(shè)計。所以，交付時刻的狀態(tài)與客戶預(yù)期目標之間存在一條鴻溝。如果這個距離得不到拉近，客戶就有不再續(xù)約的可能。這種情況不但在國內(nèi)存在，歐美也存在這個問題。所以，SaaS公司才創(chuàng)造了一個稱為CSM的角色，幫助客戶從交付狀態(tài)，過渡到期望的目標。

所以，CSM存在的意義，并不是為了提高客戶滿意度，甚至也不是為了續(xù)費；而是為了縮小交付狀態(tài)與客戶預(yù)期目標之間的差距。而一旦到達穩(wěn)定狀態(tài)，客戶流失的概率將大大降低。銷售與CSM的協(xié)作關(guān)系，舉一個不太恰當?shù)睦踝樱轰N售員每合作一家客戶，相當于是播下了一粒種子；而CSM相當于播種后的除草、澆水和施肥，直到有所收獲。

現(xiàn)在問題來了，如果客戶流失，問題可能出在哪里，是銷售還是CSM階段？

我們做過多家SaaS公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：當統(tǒng)計每位CSM所負責的客戶流失率時，發(fā)現(xiàn)不同CSM之間的差別非常小。反而是不同銷售員之間，合作客戶的流失率的差別非常大；甚至有銷售當年客戶留存率不到20%。這就是我們在前文中反復(fù)提到的“銷售質(zhì)量”和“客戶質(zhì)量”問題。即低質(zhì)量的銷售過程，必定會產(chǎn)生低質(zhì)量的客戶。

合作低質(zhì)量的客戶，如同農(nóng)民買到了偽劣的種子，可能導致收成的減產(chǎn)，甚至是絕收。所以，低質(zhì)量的客戶，對于SaaS公司是一個非常大的潛在威脅；特別是，當客戶流失率達到一定程度時，SaaS的訂閱模式就不再成立。一家SaaS公司要不要有CSM、招聘多少CSM，通常認為是由客戶數(shù)量決定的；但實際情況是，這主要還是由低質(zhì)量的客戶數(shù)決定的。

高水平的銷售顧問越多，所需CSM的數(shù)量越少，這個關(guān)系在美國SaaS公司的表現(xiàn)非常明顯。而國內(nèi)情況與此相反。因為銷售員接受的專業(yè)培訓不夠，很難提升銷售水平；所以要招聘大量的CSM去補臺。由于CSM挽留低質(zhì)量客戶也需要服務(wù)成本，這些成本將會分攤到CAC中。即使該客戶能被留存，其CAC回收時間也會變得更長。

總結(jié)

如果把SaaS當作一個創(chuàng)業(yè)工具，這事沒必要討論。如果把SaaS當作生意來做，這個生意經(jīng)就必須念明白。

因為SaaS獨特的商業(yè)模式，所以與常規(guī)的市場、銷售和售后方式有很大的不同。SaaS生意長期沒有起色，很可能是誤用了傳統(tǒng)的營銷、銷售和服務(wù)方式，而不自知。

因為它們并不完全適用于SaaS，所以需要在SaaS生意邏輯的基礎(chǔ)上，重新建立運營體系。因為SaaS生意本質(zhì)上是一個效率游戲，所以目標、戰(zhàn)略、組織、角色、流程等設(shè)置，都要圍繞效率這一經(jīng)營主題。

最遠的路往往不是最長的路；而效率的提升，最終會給SaaS生意帶來回報。

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原文標題：《SaaS是一門生意，還是一個創(chuàng)業(yè)工具？| 專家視角》

作者：戴珂

本文來源于36氪企服點評