銷售團(tuán)隊管理方案和方法的書籍（銷售團(tuán)隊管理方案和方法怎么寫）
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講講目標(biāo)管理，我把目標(biāo)管理分成了三點和三線。
首先分為保健線、激勵線和挑戰(zhàn)線，對銷售團(tuán)隊的目標(biāo)管理一定要是要分線。
什么叫保健線？就是它有多種含義，要保障每一個銷售人員能養(yǎng)活自己或者比過去做的好，保健線是比標(biāo)準(zhǔn)做的好的一條線，保證公司或者員工個人健康的一條線。
激勵線就是在保健線的基礎(chǔ)之上，只要他努力地干，不斷的沖刺很快可以做到激勵線。
挑戰(zhàn)線，也就是說他可以發(fā)揮所有的可能性，全力沖刺和創(chuàng)造更高的目標(biāo)成果。
從這三條線我們會建立三種目標(biāo)，基礎(chǔ)、激勵和期望，為什么要設(shè)立三個目標(biāo)？首先每個人要養(yǎng)活自己，企業(yè)也要穩(wěn)定發(fā)展必須要完成基礎(chǔ)目標(biāo)，還有通過激勵機(jī)制，讓員工去超越的目標(biāo)。
每個企業(yè)有自己的定位，目標(biāo)還分理性目標(biāo)和感性目標(biāo)。
這兩個特點是不一樣的，通常在基準(zhǔn)目標(biāo)和激勵目標(biāo)之間，它屬于理性，這個區(qū)間是通過數(shù)據(jù)衡量，理性的預(yù)測來發(fā)現(xiàn)，進(jìn)行推斷，最后形成數(shù)據(jù)化的一個衡量模式，員工很容易從這兩個目標(biāo)之間找到共性。
感性目標(biāo)是因為我們每個人都為了成功，必須得突破自己，超越自己，挖掘所有的可能性，
調(diào)動員工的潛能，需要不斷的挖掘我們內(nèi)在的潛能，所以叫感性目標(biāo)。
我們在定立目標(biāo)的時候，首先把理性目標(biāo)定好，在激勵設(shè)計的時候，一定先圍繞著理性目標(biāo)，再來看感性目標(biāo)。
那么銷售部人員的考核指標(biāo)的設(shè)計如何設(shè)計？
員工要激勵，企業(yè)要考核，員工希望薪酬不斷的增加，企業(yè)要的是業(yè)績和利潤不斷的增長，
企業(yè)的要求和員工的需求之間如何實現(xiàn)共贏，這個點就很重要。
所以任何的考核指標(biāo)設(shè)計，其實都是在利益和矛盾之間平衡統(tǒng)一的過程，也就是說把員工要的激勵和企業(yè)要的考核統(tǒng)一起來。
如果不能統(tǒng)一，就會成為矛盾，員工只要激勵不要考核，企業(yè)不會干，老板只想考核，但是不給足夠的激勵，員工也不干，員工和企業(yè)之間相互不賣賬，員工對企業(yè)沒有歸屬感，而企業(yè)對銷售團(tuán)隊沒有認(rèn)同度，這樣的銷售團(tuán)隊和企業(yè)之間就會慢慢的脫節(jié)。
個體的銷售人員就會紛紛地離開，自己也不能成長，而企業(yè)也無法得到好的業(yè)績，不能夠?qū)崿F(xiàn)自己發(fā)展的期望。
如何實現(xiàn)企業(yè)薪酬和績效考核之間的聯(lián)動關(guān)系？
我看到很多企業(yè)設(shè)立許多考核指標(biāo)，我們先把它的類型區(qū)分好，首先要知道什么叫考核，考核包括哪些。
考核分績效考核，又分日?？己嘶蛘呷粘９芸兀€有一些績效評估，考核是很多種類型的一種組合。
有的老板把所有的東西拿過來考員工，要求員工做到，其實不是這樣，它分了幾種類型，如果你沒有把它分好類型，你的考核就一定是失敗。
基于這樣的考慮，我把銷售團(tuán)隊的考核分了四個概念。
第一個、基于經(jīng)營價值的考核，它是來源于業(yè)績和成本類的指標(biāo)組成的一個經(jīng)營價值。
第二個、客戶價值的考核，客戶類的一些指標(biāo)，我認(rèn)為一個員工在企業(yè)最大的價值就是兩個價值，一個經(jīng)營價值，一個客戶價值，特別是銷售團(tuán)隊。
如果你不能夠為企業(yè)輸出經(jīng)營價值，帶來客戶價值，這個團(tuán)隊是沒有意義的，經(jīng)營價值比如，你的銷售、毛利、成本、費用。
客戶價值，你開發(fā)客戶的能力、客戶的增長、客戶的滿意、客戶的投訴、客戶的認(rèn)可度、客戶的服務(wù)，這兩個部分組合起來，就是我們的銷售人員所有的價值好了。
在這兩個價值之下，有些時候我們也得考核一些東西，比如說要考核重要的過程，行動計劃，
一個銷售人員又有好的結(jié)果，不能只靠老天，得靠自己做富有計劃性的工作安排。
每一天要做什么事情？每天要拜訪七個客戶，打三十到四十個電話，如果不能做到這一點，根本就做不出好的業(yè)績，因此一個營銷人員的行動計劃，就是企業(yè)對他最核心的要求之一。
第三個、管控性的指標(biāo)，我們叫紅線或者基本要求，比如說考勤制度、參加例會、每天發(fā)日清、做好客戶的報表，客戶的資料文件，這些你要按照要求做完，而且不能有客戶投訴，這些部分就是行為考核。
行為考核，讓我們每個業(yè)務(wù)人員，他按照公司的要求，循序漸進(jìn)地去做完事情，按部就班地達(dá)成工作的規(guī)范和要求。
這部分的考核常常會采用PPV的設(shè)計，PPV產(chǎn)值量化薪酬就是把業(yè)務(wù)人員重要的行為以薪酬產(chǎn)值的導(dǎo)向進(jìn)行設(shè)計。
比如講我們有一個業(yè)務(wù)員，他每天要給客戶寫文件，寫合同或者做一件事情非常重要，過去我們對他沒有要求，規(guī)定說你必須在一天之內(nèi)完成，然后客戶收到之后沒有任何投訴，沒有差錯，我認(rèn)為這是一個業(yè)務(wù)人員必須要做到的。
但是有的業(yè)務(wù)人員責(zé)任心差一些，或者能力也不夠，可能會犯下一些錯誤，最后影響了公司獲得的利益或者客戶的滿意程度，這時候考核他，把這個部分給他列一個分值。
這個東西值10分，如果做不好，有客戶投訴，就扣他的分?jǐn)?shù)，屬于考核的一種范圍。
我們要知道的是，這種方式在操作的時候，有利有弊，利是看起來很簡單，做不好就扣你的分，但是這個分一定是讓上級來扣，所以這樣上級在管理的時候，如果責(zé)任心不夠強(qiáng)或者不想得罪員工的時候，就會帶來一些行為考核的指標(biāo)得不到妥善的執(zhí)行，我們叫執(zhí)行人出了問題。
執(zhí)行人出了問題，不是機(jī)制的問題，不是你規(guī)范不夠完善的問題，是你整個激勵的模型機(jī)制的設(shè)計出現(xiàn)問題。
所以我們很多的規(guī)章制度，比如說剛才我講得扣十分的規(guī)章制度操作不了，就是因為我的機(jī)制設(shè)計出了問題，我們應(yīng)該反過來看。
假如我們當(dāng)初給這個業(yè)務(wù)人員設(shè)計薪酬的時候，我就告訴你，我給你的兩千或者兩千五的底薪，里面涵蓋了你要把合同做完，把合同做好，或者我給你的提成當(dāng)中，有一部分產(chǎn)值是你要做好文件，做好規(guī)范，沒有客戶投訴。
如果有發(fā)生客戶的投訴，那么你的產(chǎn)值相應(yīng)的就會有要求，還有一點，最重要的是產(chǎn)值不是公司扣，是自己要對自己的產(chǎn)值結(jié)果負(fù)責(zé)，所以我們把順序顛倒一下，由上級扣員工的分值、產(chǎn)值、工資、獎勵，改為員工為自己的工作結(jié)果申請產(chǎn)值獎勵。
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