對(duì)于成本人來說，收并購模式獲取的項(xiàng)目是管理的一大難點(diǎn)，要么是接手后不斷的發(fā)現(xiàn)“坑”，成本不斷突破；要么是合作過程中不斷的跟合作方打架，工作無法推進(jìn)。

結(jié)合多年來合作項(xiàng)目成本管理經(jīng)驗(yàn)，今天就跟大家分享一下如何做好合作項(xiàng)目的成本管理工作。

01 投前階段

決定一個(gè)合作項(xiàng)目成敗的因素很多，但正確的選擇絕對(duì)是其中最最重要的一個(gè)，沒有之一。

而選擇的前提是把項(xiàng)目情況摸透。

1、項(xiàng)目定位

很多被收并購的項(xiàng)目是銷售不理想的項(xiàng)目，問題往往出在定位不準(zhǔn)確，市場接受度低，所以在收并購前一般會(huì)結(jié)合市場情況進(jìn)行重新的定位，以確定戶型配比、面積段組合以及營銷策略等。

成本人員一定不要以為項(xiàng)目定位跟自己沒有關(guān)系，恰恰相反，如果定位改變，對(duì)于成本來說影響很大，有可能出現(xiàn)戶型調(diào)整、配置標(biāo)準(zhǔn)提升、已建部分完善等等，這些都會(huì)帶來成本大幅的變動(dòng)來。戳這里，一鍵對(duì)標(biāo)成本力

2、項(xiàng)目的基本信息

項(xiàng)目的基本信息主要是項(xiàng)目的技術(shù)指標(biāo)，如占地面積、容積率、業(yè)態(tài)情況、各業(yè)態(tài)建筑面積、戶數(shù)、單元數(shù)等等。

通常這些信息是由設(shè)計(jì)部門提供，對(duì)于這些信息的收集與招拍掛項(xiàng)目差不多，但由于收并購項(xiàng)目往往是已有項(xiàng)目，需要特別跟已報(bào)規(guī)的方案進(jìn)行比對(duì)。

另外，一定要核對(duì)下地下室面積，一般設(shè)計(jì)提供的地下室面積的邏輯是，先按照當(dāng)?shù)匾?guī)定計(jì)算出車位數(shù)量，然后用車位數(shù)量乘以單車位面積經(jīng)驗(yàn)值得出地下室面積，這里往往有兩個(gè)坑：

一個(gè)是未考慮樓座地下面積，比如計(jì)算出車位數(shù)量1000個(gè)，乘以單車位面積經(jīng)驗(yàn)值34平米/個(gè)，得出地下室面積=1000*34=3.4萬平米，這樣計(jì)算出的地下室面積遺漏了樓座地下面積，相當(dāng)于成本少計(jì)算了樓座地下面積；

二是單車位面積經(jīng)驗(yàn)值過于理想，我們知道影響地下車庫停車效率的因素很多，比如車庫形狀、業(yè)態(tài)、柱距、人防等等，所以在前期計(jì)算地下面積所采用的單車位面積理論值不可以太過理想，比如有的設(shè)計(jì)提供的地下室面積采用停車效率32平米/個(gè)，過于理想，實(shí)際實(shí)施時(shí)往往達(dá)不到，也導(dǎo)致后期面積增加，成本增加。

所以，對(duì)于成本人員來說，拿到技術(shù)指標(biāo)后，不要無腦計(jì)算，一定要對(duì)技術(shù)指標(biāo)進(jìn)行復(fù)核。

3、地塊條件

地塊條件帶來的成本變動(dòng)往往是巨大的，建議在收并購前，成本人員一定要現(xiàn)場踏勘，這里指的地塊條件有：

（1）地塊情況

關(guān)注場地是否有高差、是否有閑置堆土、是否有水塘這些都會(huì)影響成本。

曾經(jīng)經(jīng)歷過一個(gè)項(xiàng)目，屬于山地，高差非常大，城市公司成本人員在做成本測算時(shí)未到現(xiàn)場探勘，完全按照平坦場地進(jìn)行測算，在收購前的復(fù)核時(shí)，發(fā)現(xiàn)由于高差問題，樓座需要做架空處理，最高架空達(dá)到近20米，且由于高差較大需要增加大量擋土墻，由此增加的成本達(dá)到3000多萬。

（2）地質(zhì)情況

地下情況看不到，需要進(jìn)行勘察，同時(shí)也要對(duì)敏感區(qū)域提高警惕，比如貴州地區(qū)常見的地下溶洞、沿海地區(qū)常見的軟弱地基、舊廠房地塊的地下設(shè)備基礎(chǔ)等，這些都會(huì)大幅增加成本。

（3）周邊配套

地塊周邊配套主要是指道路、水、暖、氣、電等的配備。

在大量的收并購過程中，電力吃的虧比較多，在前期調(diào)研時(shí)，往往沒有落實(shí)電容，覺得旁邊有小區(qū)就一定可以拉電，成本中預(yù)留的紅線外電力費(fèi)用很少，但通常情況是周邊即便有接駁點(diǎn)也未必能接駁，這跟電力局對(duì)于周邊規(guī)劃有關(guān)，也跟此接駁點(diǎn)是否有電力容量有關(guān)，需要特別注意，一旦周邊電力接駁點(diǎn)無法接駁，就得往外尋找接駁點(diǎn)，而且通常需要開發(fā)商自建，這個(gè)費(fèi)用也是動(dòng)輒百萬甚至千萬的。

現(xiàn)在做精裝交付的越來越多，很多沒有市政供暖的地區(qū)為了增加客戶賣點(diǎn)，也要做地暖，會(huì)增加壁掛爐等設(shè)備，這時(shí)候就要在成本中預(yù)留燃?xì)庠鋈莸馁M(fèi)用

（4）周邊特殊條件

有的地塊周邊會(huì)有些特殊情況，也需要在前期摸清楚，比如是否有高壓線，是否需要遷移；是否有軍事單位，有雷達(dá)限高；是否有高速、鐵路等需要做降噪；是否有地鐵經(jīng)過，需要進(jìn)行地鐵聯(lián)建等等

4、政策條件

項(xiàng)目開發(fā)是個(gè)非常依賴政策的過程，所以一定要在收購前特別對(duì)當(dāng)?shù)氐恼哌M(jìn)行調(diào)研，尤其是新進(jìn)入的區(qū)域。

（1）政策變動(dòng)影響

很多收并購項(xiàng)目，往往開發(fā)多年，所以一定要關(guān)注相關(guān)政策調(diào)整對(duì)項(xiàng)目的影響，即項(xiàng)目土地獲取時(shí)的政策要求是否與現(xiàn)行的政策要求一致，如果項(xiàng)目土地獲取時(shí)政策與我們準(zhǔn)備收并購時(shí)發(fā)生了變動(dòng)就一定要提高警惕。

這種收并購項(xiàng)目一般都會(huì)超過土地出讓要求的開發(fā)周期，很多手續(xù)需要重新辦理，所以如果遇到政策變動(dòng)，一般會(huì)按照新的政策審批，那么也就會(huì)帶來?xiàng)l件的改變，這也是很多收并購項(xiàng)目獲取后發(fā)現(xiàn)條件變動(dòng)很大的原因。

（2）當(dāng)?shù)靥厥獾囊?/p>

很多地區(qū)有其特殊的要求，比如有的地區(qū)主管部門對(duì)保溫形式有地標(biāo)要求，之前遇到一個(gè)項(xiàng)目，收購測算時(shí)按照普通保溫計(jì)算成本，但獲取項(xiàng)目后才獲悉當(dāng)?shù)匾笸獗乇仨毷褂?span id="7cv38ze8gk" class="candidate-entity-word" data-gid="468887">保溫一體板體系，由此增加成本幾百萬。

再比如江蘇區(qū)域?qū)τ?span id="7cv38ze8gk" class="candidate-entity-word" data-gid="7564212">構(gòu)造柱、構(gòu)造梁等配筋有特殊要求，鋼筋含量往往高于其他區(qū)域，這也要提前了解。

在了解當(dāng)?shù)卣叩耐瑫r(shí)也要對(duì)當(dāng)?shù)氐男袠I(yè)壟斷情況進(jìn)行調(diào)研，對(duì)于一些市場化不高的地區(qū)，一定要充分考慮行業(yè)壟斷對(duì)成本帶來的影響，由于壟斷，一般無法得到較為合理的市場價(jià)格，這也是很多收并購項(xiàng)目獲取后成本大幅增加的原因之一。

5、合約情況

收并購項(xiàng)目通常是在建項(xiàng)目，要想了解項(xiàng)目的實(shí)際成本情況就必須對(duì)已簽署的合同進(jìn)行梳理分析

（1）切忌只看合同臺(tái)賬

在工作過程中經(jīng)常看到有的成本人員在做項(xiàng)目盡調(diào)時(shí)只看合同臺(tái)賬，把合同額直接等同于成本，計(jì)入目標(biāo)成本中。

為什么這樣是極其錯(cuò)誤的呢，收并購項(xiàng)目的持有者一般不會(huì)是標(biāo)桿企業(yè)，其成本管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)未達(dá)到合同總價(jià)包干的程度（即便是排名靠前的標(biāo)桿企業(yè)也很難達(dá)到），所以絕大部分合同是開口合同，也就是模擬清單招標(biāo)的合同，那合同額與實(shí)際發(fā)生額之間的差異就非常大，這時(shí)候把合同額作為成本計(jì)入目標(biāo)成本，那目標(biāo)成本的偏差率就可想而知了。

（2）切忌不看合同

很多收購項(xiàng)目成本管理比較亂，無法提供合同臺(tái)賬，這時(shí)候就要求成本人員踏踏實(shí)實(shí)的把每一份已簽署合同研讀一遍，這時(shí)候往往會(huì)發(fā)現(xiàn)大量問題。

曾經(jīng)有個(gè)收購項(xiàng)目分兩期開發(fā)，一期已經(jīng)在建，二期尚未開發(fā)，這個(gè)項(xiàng)目基本面不錯(cuò)，各方面條件也不錯(cuò)，由于未看具體合同，成本人員按照經(jīng)驗(yàn)測算了一版目標(biāo)成本。但在復(fù)核階段翻看了其一期簽訂的總包合同，合同為單平米包干合同，平米包干價(jià)為3000元/平米，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場同口徑正常價(jià)格（1600元/平米左右），且合同約定二期也按照此價(jià)格由這家總包施工，這樣一來成本大幅增加，公司果斷叫停了這個(gè)項(xiàng)目的收購。

（3）切忌不顧已建部分

收并購項(xiàng)目在做成本測算時(shí)要參照已建部分，不可脫離實(shí)際閉門造車。

除個(gè)別剛開工項(xiàng)目外，大部分收并購項(xiàng)目都涉及配置標(biāo)準(zhǔn)的客戶承諾，在做未建部分成本測算時(shí)要參照已建部分的配置標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)橐呀ú糠值呐渲脴?biāo)準(zhǔn)都已經(jīng)對(duì)外宣傳，涉及客戶承諾，只除非未建部分的配置標(biāo)準(zhǔn)高于已建部分，否則必然會(huì)引起客戶投訴，甚至銷售糾紛。

曾經(jīng)有個(gè)收購項(xiàng)目，在做未建部分成本測算時(shí)，按照集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)做法，入戶門按照普通鋼制入戶門考慮，窗戶按塑鋼窗計(jì)入，但該項(xiàng)目樣板間已對(duì)外開放，已建部分入戶門為裝甲門，窗戶為斷橋鋁合金窗，由此帶來的成本增加2000余萬。

再比如有個(gè)項(xiàng)目分兩期開發(fā)，一期為已建已交付，二期為擬收購項(xiàng)目，城市公司出于成本節(jié)約，將景觀標(biāo)準(zhǔn)定為400元/平米，結(jié)果交付時(shí)客戶投訴強(qiáng)烈，有的客戶甚至不收樓，原因是原一期景觀標(biāo)準(zhǔn)為800元/平米，效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于收購后建造的二期景觀效果，為此公司花費(fèi)幾百萬進(jìn)行景觀改造，還免除一年物業(yè)費(fèi)作為補(bǔ)償。戳這里，一鍵對(duì)標(biāo)成本力

02 投中階段

投前把項(xiàng)目情況摸清楚是否就萬事大吉了呢？答案是否定的，投中階段也很關(guān)鍵，這里說的投中是指收購協(xié)議簽訂階段。

1、協(xié)議中的免責(zé)條款

收并購是個(gè)博弈的過程，雖然有時(shí)候可能幾家競購，競爭激烈，但有些底線是必須堅(jiān)持的，其中非常重要的就是一定要在協(xié)議中保留免責(zé)條款

出售方為了價(jià)高且快速的出售項(xiàng)目，往往會(huì)隱瞞很多信息，甚至有的時(shí)候不提供應(yīng)提供的合同等資料，所以收購協(xié)議中一定要約定如因出售方未提供應(yīng)提供資料或隱瞞信息造成的損失，由出售方承擔(dān)，這個(gè)底線一定要堅(jiān)持，切忌、切忌！

2、協(xié)議中的分工

收并購項(xiàng)目也未必都是全資收購，有時(shí)候是收購部分股權(quán)，雙方共同開發(fā)，為了避免后期合作開發(fā)中產(chǎn)生的扯皮情況，在簽署協(xié)議時(shí)務(wù)必把雙方的分工明確好。

在這里建議分工要干凈，什么意思呢？就是不要你中有我，我中有你，比如同一個(gè)職能建議由一家負(fù)責(zé)，不要再安排個(gè)對(duì)方的人參與，否則后續(xù)會(huì)有很多扯皮的事情發(fā)生。

而且由于經(jīng)營理念的不同，本身合作雙方就會(huì)發(fā)生分歧，而如果是一個(gè)職能雙方共管的話，合作方往往因?yàn)榻?jīng)營理念的不同，無端不同意定價(jià)，定標(biāo)結(jié)果等來達(dá)到其目的。

舉個(gè)例子，有個(gè)收購合作項(xiàng)目，協(xié)議中約定營銷由我方管理，但對(duì)方有個(gè)營銷副總在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，合作方追求高利潤，我方更想快速開發(fā)，由于經(jīng)營理念的不同，對(duì)方營銷副總一直不同意我方定價(jià)，錯(cuò)失了銷售窗口期。

再如另外一個(gè)項(xiàng)目，當(dāng)時(shí)協(xié)議約定招標(biāo)由雙方共同確定，收購合作方本身在收購項(xiàng)目旁邊有自己獨(dú)立開發(fā)的項(xiàng)目，之所以出售部分項(xiàng)目是為了借助我方品牌效應(yīng)拉高售價(jià)，同時(shí)也為了避免收購部分銷售搶客，就在總包定標(biāo)上大做文章，導(dǎo)致項(xiàng)目遲遲無法開發(fā)。

3、協(xié)議中要明確執(zhí)行哪方的制度流程

這條看似無關(guān)緊要，但在項(xiàng)目開發(fā)中卻是直接影響效率和工作量的很大的因素。

現(xiàn)在的標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)一般都有較為完善嚴(yán)密的成本招采制度要求乃至系統(tǒng)要求，如果在協(xié)議中不明確好，后續(xù)實(shí)施中就涉及大量的溝通、協(xié)調(diào)、合規(guī)、風(fēng)險(xiǎn)問題。

03 投后階段

投后階段指的是項(xiàng)目獲取后的成本管理，沒有什么特別需要強(qiáng)調(diào)的，各家地產(chǎn)企業(yè)均有比較健全的成本管控體系。

值得一提的是如果為收購合作項(xiàng)目，要做好與合作方的溝通工作，有時(shí)候工作難推往往不是業(yè)務(wù)本身問題，而是與合作方的溝通中處理了問題

04

小結(jié)

收并購項(xiàng)目由于其特殊性，注定了比招拍掛項(xiàng)目要復(fù)雜很多，對(duì)于成本人員來說，一定要膽大、心細(xì)、堅(jiān)持

膽大就是一定要有質(zhì)疑一切的精神，對(duì)于其他職能提供的資料一定要大膽求證，不要無腦使用

心細(xì)就是對(duì)收購過程中的資料、信息一定要細(xì)致的去梳理、甄別

堅(jiān)持就是一定要保持職業(yè)底線，不能因?yàn)槭召彉I(yè)績壓力無視實(shí)際情況做假成本，否則后期背鍋事小，造成重大經(jīng)營損失事大。

來源：有得管理分享匯，本文已獲授權(quán)，對(duì)原作者表示感謝！

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